Ein Geschäftsführer, seit fünf Jahren im Amt, erzählt von seiner ersten großen strategischen Entscheidung. Er beschreibt, wie er Szenarien entwickeln ließ, Berater einband, das Führungsteam in Workshops moderierte, den Beirat einbezog. Alles professionell, alles nachvollziehbar.
Auf die Frage, wann er selbst entschieden habe, stockt er. “Das war ein Prozess”, sagt er. “Am Ende war klar, wohin es geht.”
Was er beschreibt, ist kein Entscheidungsprozess. Es ist die Inszenierung eines Entscheidungsprozesses – mit ihm in der Hauptrolle, aber ohne dass er je die Bühne wirklich betreten hätte.
Die übliche Erklärung – und warum sie nicht trägt
Die naheliegende Deutung: Der Mann ist unsicher, risikoscheu, vielleicht überfordert. Er versteckt sich hinter Prozessen.
Aber das greift zu kurz. Der gleiche Geschäftsführer trifft täglich operative Entscheidungen mit erheblicher Tragweite – schnell, klar, ohne zu zögern. Die Blockade zeigt sich nur dort, wo es um Richtungsentscheidungen geht, die über das Tagesgeschäft hinausweisen.
Was hier wirkt, ist keine persönliche Schwäche. Es ist eine Verwechslung: zwischen der Rolle, die er innehat, und dem Bild, das er von dieser Rolle hat.
Die andere Perspektive
Wer in eine Führungsrolle kommt – ob als Nachfolger, als angestellter Geschäftsführer oder als Beiratsvorsitzender –, bringt Vorstellungen mit. Vorstellungen davon, wie ein Geschäftsführer entscheidet, wie ein Beirat berät, wie ein Eigentümer führt. Diese Bilder stammen selten aus eigener Erfahrung. Sie stammen aus Erzählungen, aus Erwartungen, aus dem, was man für professionell hält.
Das Problem ist nicht, dass diese Bilder falsch wären. Das Problem ist, dass sie nachgeahmt werden, statt aus der Situation heraus zu handeln.
Ein Geschäftsführer, der das tut, was er für angemessen hält, verhält sich anders als einer, der entscheidet, was er für richtig hält. Der erste orientiert sich an einer Vorlage. Der zweite an der Sache.
Die Nachahmung ist oft nicht einmal bewusst. Sie zeigt sich daran, dass bestimmte Optionen gar nicht erst erwogen werden – nicht weil sie sachlich ausscheiden, sondern weil sie nicht zum Bild passen. Sie zeigt sich daran, dass Entscheidungen aufgeschoben werden, bis genug Abstimmung stattgefunden hat – nicht weil Abstimmung nötig wäre, sondern weil sie zur Vorstellung von sorgfältiger Führung gehört.
Nachahmung ist besonders wirksam, wo die Vorlage unklar bleibt. Wer weiß schon genau, wie “ein Geschäftsführer” entscheidet? Also orientiert man sich an dem, was man für sicher hält: Prozess statt Position, Konsens statt Setzung, Vertretbarkeit statt Verantwortung.
Lange Zeit war das funktional. Solange sich Märkte langsam veränderten und technologische Umbrüche in Jahrzehnten stattfanden, reichte es aus, Entscheidungen zu moderieren. Die Inszenierung von Führung produzierte akzeptable Ergebnisse – nicht weil sie gut war, sondern weil die Umwelt Mittelmäßigkeit tolerierte.
Diese Zeit ist vorbei. Digitalisierung und KI erweitern den Möglichkeitsraum schneller, als Abstimmungsschleifen ihn erfassen können. Wettbewerber, die vor fünf Jahren nicht existierten, definieren Märkte neu. Geschäftsmodelle, die gestern noch stabil schienen, stehen morgen zur Disposition.
In diesem Umfeld wird Schauspiel zur Gefahr. Wer Führung inszeniert, statt sie auszuüben, verliert nicht nur Zeit. Er verliert die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, die keine Rücksicht auf Abstimmungsprozesse nehmen. Die Frage ist nicht mehr, ob man sich kontrastreiche Entscheidungen leisten kann. Die Frage ist, ob man es sich leisten kann, sie zu vermeiden.
Setzung
Die Frage ist nicht, ob jemand die Fähigkeit hat zu entscheiden. Die Frage ist, ob er aus der Rolle heraus handelt – oder ein Bild von ihr aufführt.
Wer eine Rolle spielt, kann sie beliebig lange spielen. Wer eine Rolle ausübt, kommt am Entscheiden nicht vorbei.
Die Bühne hat sich verändert. Sie verzeiht keine Kostümproben mehr.
