In Führungsgremien wird viel entschieden. Jedenfalls sieht es so aus. Es wird diskutiert, abgewogen, beschlossen. Am Ende steht ein Protokoll voller Entscheidungen. Aber sind das wirklich Entscheidungen, die da getroffen werden?
Das ist keine Provokation, sondern eine Frage der Definition. Was macht eine Entscheidung zur Entscheidung?
Die übliche Erklärung – und warum sie nicht trägt
Man könnte sagen: Entscheidung ist, was ein Gremium beschließt. Was protokolliert, unterschrieben, abgehakt wird. Das klingt pragmatisch.
Aber diese Definition macht den Begriff beliebig. Wenn alles Entscheidung heißt, dann heißt nichts mehr Entscheidung.
Die Folge: Gremien verbringen ihre Zeit mit Absicherungsprozessen für Dinge, die längst klar sind. Die echten Entscheidungen – die unbequemen, die riskanten – verschwinden in der Masse. Oder werden verschoben, weil noch eine Analyse fehlt, noch eine Abstimmung aussteht, noch ein Szenario durchgerechnet werden muss.
Die andere Perspektive
Eine Entscheidung ist nur dann eine Entscheidung, wenn drei Bedingungen erfüllt sind.
Erstens: Es gibt echte Alternativen. Alle Optionen, zwischen denen gewählt wird, müssen valide und sinnvolle Wege sein. Wenn die Zahlen eindeutig sagen, dass A richtig ist und B nicht, dann ist die Wahl von A keine Entscheidung. Sie ist eine Schlussfolgerung. Entscheidungen beginnen dort, wo die Analyse endet – wo mehrere Wege möglich wären und keiner eindeutig besser ist.
Zweitens: Es gibt ein echtes Oder. Eine Entscheidung schließt etwas aus. Wer A wählt, wählt nicht B. Wer versucht, beides zu haben, hat nicht entschieden. Die Formulierung “Wir machen A, aber behalten B im Blick” ist oft keine Entscheidung, sondern ihre Vermeidung.
Drittens: Der Entscheider hat die Macht zur Umsetzung. Entscheiden kann nur, wer die Konsequenzen auch herbeiführen kann. Ich kann nicht entscheiden, dass sich ein Markt in eine bestimmte Richtung entwickelt. Ich kann entscheiden, wie ich auf eine Marktentwicklung reagiere. Die Verwechslung von Wunsch und Entscheidung ist in Strategieprozessen weit verbreitet.
Wenn diese drei Bedingungen erfüllt sind, bleibt eine Konsequenz: Echte Entscheidungen können sich als falsch herausstellen. Das ist kein Defekt, sondern ihr Wesen. Egal wie gründlich der Prozess, wie umfangreich die Analyse, wie breit die Abstimmung – am Ende steht Unsicherheit. Wer diese Unsicherheit nicht aushält, wird nicht entscheiden. Er wird analysieren, abstimmen, vertagen.
Deshalb erfordern Entscheidungen Mut. Nicht Übermut, nicht Leichtsinn – aber die Bereitschaft, Verantwortung für etwas zu übernehmen, das auch scheitern kann. In Organisationen, die Fehler bestrafen statt sie zu analysieren, werden echte Entscheidungen selten. Was bleibt, sind Absicherungsprozesse mit Entscheidungsetikett.
Je weiter oben in der Struktur, desto wichtiger wird Kontrast. Eine Entscheidung im Vorstand, die keine klare Richtung vorgibt, wird auf dem Weg nach unten weiter verwässert. Was oben schon unscharf ist, kommt unten als Beliebigkeit an. Echte Entscheidungen auf oberster Ebene müssen deshalb kontrastreich genug sein, dass sie als Richtung erkennbar bleiben – auch nach mehreren Übersetzungsstufen.
Setzung
Organisationen, die alles entscheiden, entscheiden nichts. Der Begriff wird wertlos, wenn er für jede Freigabe, jede Kenntnisnahme, jede Bestätigung verwendet wird.
Echte Entscheidungen erkennt man nicht am Protokoll. Man erkennt sie daran, dass sie wehtun könnten.
