Organisationen sind heute hoch professionalisiert. Entscheidungsprozesse sind strukturiert, Risiken bewertet, Interessen ausbalanciert. Diese Professionalität hat lange zuverlässig getragen.
Doch mit dem wachsenden Möglichkeitsraum – getrieben durch Digitalisierung und KI – gerät sie unter Spannung. Routinen sichern Anschlussfähigkeit, erschweren aber klare Entscheidungen dort, wo Unterscheidung gefragt wäre.
Das Problem ist selten fehlendes Wissen. Relevante Spannungen und Zielkonflikte sind meist bekannt. Was fehlt, ist Trennschärfe – dort, wo Entscheidungen getroffen werden müssten, die über das Vertretbare hinausgehen.
Professionelle Routinen glätten diese Unterschiede. Widersprüche werden moderiert, Spannungen eingeordnet, Ambivalenzen ausgehalten. Das ist funktional – und zugleich folgenreich. Professionalität wirkt so ungewollt als Weichzeichner.
Zwei Hebel
Kontrast herstellen
Ich erhöhe gezielt den Kontrast im Blick auf die Realität – zwischen Beobachtung und Interpretation, zwischen Ursache und Korrelation, zwischen Erfolg und Erfolgsbegründung.
Kontrast bedeutet keine Zuspitzung, sondern Präzision. Entscheidungsrelevante Unterschiede werden sichtbar gemacht, ohne sie sofort einzuordnen oder zu bewerten.
Bewährte Erklärungen werden dabei nicht widerlegt, sondern verlieren ihre Selbstverständlichkeit. Erst wenn eine Annahme als Annahme sichtbar wird, kann sie zur Disposition gestellt werden.
Rollen trennen
In vielen Entscheidungssituationen sprechen Beteiligte gleichzeitig aus mehreren Rollen – häufig ohne dies zu markieren. Geschäftsführung als operative Leitung und als Eigentümer. Beirat als Berater und als Kontrolleur. Führungskraft als Entscheider und als Angestellter.
Diese Überlagerungen sind funktional verständlich, verzerren jedoch Entscheidungen. Verantwortung, Interesse und Risiko werden vermischt und damit schwer entscheidbar.
Ich arbeite gezielt daran, diese Rollen temporär zu entflechten – nicht um Identitäten aufzubrechen, sondern um Entscheidungslogiken wieder klar zu machen.
Wie ich arbeite
Der Kern meiner Arbeit ist das Sparring mit entscheidungsrelevanten Personen – eine präzise, kontrastierende Auseinandersetzung mit Realität, Rollen und Annahmen.
Das kann in vertraulichen Gesprächen stattfinden, als Intervention in Workshops, als gezielte Klärung in Gremien und ergänzt werden durch schriftliche Impulse.
Meine Arbeit ist bewusst zeitlich begrenzt. Dauerhafte Begleitung würde Verantwortung verschieben – weg von den Entscheidenden, hin zur Begleitung. Wirkung entsteht nicht durch Präsenz, sondern durch Präzision zum richtigen Zeitpunkt.
Was ich nicht tue
Diese Arbeit ist keine Prozessberatung, keine Kulturentwicklung und keine Change-Begleitung. Ich übernehme keine Entscheidungen und keine operative Verantwortung. Ich moderiere nicht ohne Entscheidungsbezug.
In der Praxis komme ich häufig dann ins Spiel, wenn Beratungsinitiativen bereits stattgefunden haben, ihre Wirkung aber verpufft ist oder die eigentlich notwendigen Entscheidungen weiterhin ausbleiben.
Meine Arbeit ersetzt keine Veränderungsformate – sie macht sichtbar, warum sie wirken oder wirkungslos bleiben.